許文龍獨子接班奇美首役　不拚產量改賣美學　許家彰從父親的廚房實驗走向綠色突圍

圖、文 ／財訊雙週刊

許文龍獨子許家彰首談接班心路歷程，他從父親廚房的化學實驗到接掌全球ABS龍頭，這位建築系出身的2代，如何打造下一個新奇美？

位於台南仁德的奇美實業總部，招待室牆上沒有石化大廠常見的全球產能圖表，而是創辦人許文龍親筆揮毫的「分秒必爭」4字大匾額。「創辦人每天分秒必爭，快快把事情做完，可不是為了留在辦公室加班，而是為了可以趕快去拉小提琴、去海邊釣魚。」奇美實業董事長許家彰笑著向到訪的記者解說。許家彰有一種低調的幽默感，員工私下喜歡用「反差萌」來形容他。他是奇美創辦人許文龍的獨子，現年62歲，今年5月5日才正式接任奇美實業董事長大位。《財訊》採訪得知，這位畢業於美國奧勒岡大學建築系的「非典型接班人」，在全球石化業面臨中國產能海嘯般衝擊的景氣寒冬時刻，終於走上第一線。
被問到接班後的挑戰，許家彰帶著溫潤微笑，先談起他的父親。「我最好的化學老師，其實就是創辦人。」許家彰坦言，父親一輩子從未給他任何接班的指示，但他與石化產業的連結，卻是從小耳濡目染而來的。在許家彰的記憶中，長輩大都以廠為家，他小時候常在工廠附近的空地玩耍。到了中學，暑假常被父親安排到研發中心，崇拜地看著哥哥、叔叔們做實驗，「我在這裡打下聚合單體與聚合體的化學基礎知識」。

小提琴樂音裡學化學 長大後把美學帶進石化業

他最初的啟蒙，則是在家裡的廚房。「我父親下班時，有時會順手從工廠帶一些化學原料回家，我們就在廚房爐火旁的一個小地方，開始自己做壓克力聚合實驗。以現在的工安標準來看，這當然是很要不得的，但當時對我來說，就像是在家裡做有趣的化學實驗。」許家彰回憶道。當時，廚房裡刺鼻的化學原料氣味，總是與客廳傳來的悠揚小提琴聲交織在一起。父親對他的影響不只是石化，更在於藝術，很多細微的地方都可以看到他的用心。奇美實業發言人林丕淇透露，許家彰對於品牌美學極有個人堅持，就連名片設計也和實業團隊截然不同。媒體仔細一對比，赫然發現許家彰的名片設計，竟與創辦人當年的名片如出一轍；在普遍使用橫式名片的石化產業界裡，父子倆拿出的，都是極具古典人文氣質的直式名片。根據《財訊》雙週刊報導，大學畢業後，許家彰沒有直接投身建築師行列，而是先進入三菱商社實習。隨後在奇美家電工作超過20年，並自2021年起兼任奇美博物館館長。這些在外界看來與傳統石化「風馬牛不相及」的跨界歷練，如今卻成為新奇美下一個10年轉型的主軸。
奇美博物館資深同仁透露，許家彰一進來就強調，要守住老創辦人回饋社會的感性初心，必須用最理性的專案管理、成本意識以及制度紀律。這套用理性制度守護感性體驗的心法，正是他如今沿用到石化業營運上的底氣。更關鍵的改變，是他從家電與文創事業帶來的使用者體驗與品牌思維。傳統的石化邏輯是典型的B2B思考：工廠只追求產量、裂解效率與大宗物資的規格砍價戰。但賣了20幾年家電的許家彰，則習慣站在終端消費者的眼睛裡反向構。

看懂索尼的顧客需求 奇美瞄準精品級材料突圍

他告訴內部團隊：「開發出好產品已經不夠了，更重要的是聽懂顧客，甚至顧客的顧客需要什麼。」過去，奇美默默在台南靠全產全銷賺錢；但新世代的奇美，必須將資源精準配置在半導體特化材料、高端醫療器材以及高強度車用塑料等高質化賽道，轉型為服務型的製造業，才能牢牢握住高端產品的定價權。雖然正式上任尚未滿月，但一件與日商索尼（Sony）的合作案，讓這位新掌門人對自己勾勒的新奇美藍圖信心大增。《財訊》雙週刊指出，今年奇美實業成功打入Sony可再生塑膠供應鏈的合作案。由於Sony對於供應鏈減碳與質感的嚴苛要求在國際間極具代表性，這次奇美供應給Sony旗艦級高階降噪耳機的，便是可再生聚碳酸酯（Bio-PC）阻燃材料。
奇美實業發言人林丕淇透露，日方工程師為了充電時的高溫考驗，對防火阻燃性能有著極致的安全要求；但與此同時，對於塑料射出成型後的外觀色澤與精品級美感，更近乎挑剔。在傳統化工邏輯裡，這兩者往往互有拉扯，但奇美打破短期的成本框架，全力支持研發團隊攻克技術瓶頸。這個案子由總經理趙令瑜帶領團隊談定，而許家彰接任之後，更將其視為新奇美高值化、綠色轉型的重要成果展現。「這件案子讓我看到，新奇美正站在一
個對的歷史轉折點上。」許家彰強調。許家彰向記者分享他支持此案背後的兩大戰略解讀：第1，它驗證了B2C體驗思維在B2B原料廠的商戰價值。Sony之所以挑剔外觀色澤，是因為那攸關旗艦級降噪耳機在消費者眼中的精品視覺；如果奇美還是過去那家只看裂解效率的大宗物資廠，很可能會因為短期成本而放棄。但他深知使用者體驗才是品牌溢價的關鍵，他全力支持團隊打破成本框架，就是因為他看懂了客戶的顧客需要什麼。第2，它宣告奇美開始握有高端綠色材料的定價權。面對中國產能海嘯，台灣石化業拚產量毫無勝算。但Sony案讓許家彰確信，國際一線大廠為了減碳承諾，願意給予兼具永續與精品美學的材料更高的溢價。

不拚產量殺價戰 押注長期綠色轉型定價權

《財訊》雙週刊分析，這場戰役的成功，更成為許家彰心中可複製的「新奇美突圍模式」。他強調，未來奇美要進入的半導體特化材料、高端醫療器材以及高強度車用塑料等新領域，全都是比照Sony案的兩大核心邏輯去複製：提早參與品牌大廠的研發生命週期，並用客製化的精品級解決方案取代大宗料規格戰。這個指標案也得到了長期合作夥伴、台塑化董事長曹明的認同。「以往靠大規模生產降低成本的模式，對上中國石化業已是小巫見大巫。」曹明認為，全台石化業都在為轉型努力，接近的方向就是電子、電池或高純度溶劑。石化工廠管理交給專業經理人即可，高階領導人的任務是把持大方向並快速下結論。這點正對應了許家彰給予專業經理人團隊百分之百信任的運作架構，也大大加深了他從品牌與綠色材料端反向突圍石化海嘯的信心。奇美實業至今堅持不上市的獨特體質，讓他們不必每季向資本市場的短期股價交代，反而擁有極大的戰略自由度，去打一場可能需要5年、10年才能看到回報的綠色轉型戰。許文龍曾說，他留在世界上最好的作品是醫院與博物館。如今，許家彰正用他建築師的理性與紀律，調和博物館館長的感性與美學，帶領這座龐大的石化大廠轉型。奇美的許家彰時代，新舊交替與綠色轉型的樂章，才剛剛拉開序幕。

…（更多精彩內容，詳見《財訊》雙週刊第765期）


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