士盟國際通運 邁向整合型物流服務

士盟國際通運董事長黃繼輝於2023年正式接班，但是他並不把自己定位為二代接班。黃繼輝認為，「接班」比較像是對上一代的承接與延續，他對自己的期許是，在既有基礎上重新思考企業未來的方向，帶領集團邁向下一個50年，所以他以「接手」詮釋，而非單純的二代接班。實際接手之後，他坦言面臨的挑戰不小，除了外部市場環境的變動，內部組織同樣承受調整壓力。

黃繼輝對既有經營模式進行多項調整。在組織架構上，先建立控股公司，使資產能獨立運作，同時因應營運效率與法規環境變化，將原本分屬空運、海運，以及報關與內陸運輸的三家公司進行整併，統一納入士盟國際通運旗下。完成整併後，集團進一步導入「BU事業部制度」，作為新的管理模式。相較過去較為集中式的管理架構，新的運作方式是將組織依照業務性質與市場分工，拆分為多個事業單位，各自負責營運與績效。每個事業部不再只是執行任務的單位，而是需對自身的營收與成果負責，從策略規劃到市場應對，都須更貼近第一線需求。

是接手不是接班 企業二代的改革之路

新的經營管理模式，和過去幾乎是兩套做法。黃繼輝表示，這些轉變在推動過程中帶來衝擊，不僅需面對父親的壓力，團隊內部在適應新制度上亦面臨挑戰。他回想2024年參加「玄奘之路戈壁挑戰賽」返台後，從法務部門主管口中得知，當時已轉任監察人的父親對其董事長的角色表達不同意見。對剛接手集團的黃繼輝來說，這是一大衝擊。在上一代與內部團隊的雙重壓力下，他徹夜未眠。

凌晨，他索性打開電視。當時正值2024年巴黎奧運會舉辦期間，電視上轉播羽球男雙金牌戰。羽球國手王齊麟和李洋在球場上持續奮戰，比賽過程中，王齊麟在一次回防中重心不穩，整個人跌坐在地，卻仍緊抓球拍回擊，把球硬是救了回去。那一幕場景，讓黃繼輝至今難忘。「人已跌坐在地了，還是這樣拚命、不放棄。」那一刻，他突然意識到，自己的處境其實和球場上的選手一樣，雖然節奏被打亂、局面不利，但是比賽還沒有結束，就不應輕言放棄。這段經歷，也讓他在後續推動各項改革時，更加確定方向。隔天，他立刻召集核心主管，把自己要做的事情、想推的方向與接下來的步驟講清楚，先取得團隊的理解和認同，再照著既定步調推動改革，最終也獲得父親的認可。

戈壁挑戰賽的啟發 確立目標方向自然清楚

「先把目標訂出來，再反推要怎麼做。」黃繼輝分享自身的經營管理心得，他說在行動前就應先確定目標。因此每一次開會討論項目時，他都會問團隊，目標在哪裡。在他看來，很多時候問題不是沒有方法，而是一開始就沒有聚焦。因此舉行會議時，常常會有人不斷拋出眼前遇到的各種問題，這個卡住、那個也卡住，講到最後問題卻失焦了。黃繼輝總是會把大家拉回來，接著問最根本的核心：我們的目標是什麼？

一旦目標確立，方向便會逐漸明朗。黃繼輝以戈壁挑戰賽來比喻管理。「沒有人會傻到跑進沙漠裡，在高溫、滿是礫石和駱駝刺的環境中徒步行走一百多公里。但是有了目標，賽道自然就會出來。」若沒有明確目標，難以支撐長時間行動；一旦目標確立，方向便會逐漸清楚。黃繼輝把戈壁挑戰賽的經歷和思維，延伸至企業經營，先釐清目標，再決定優先順序與資源配置。士盟國際通運的改革之路，有著明確的推進節奏。隨著策略逐步落實，黃繼輝接手後，成功帶領集團翻轉局勢，近年營運持續向上，年度營業額每年皆維持新台幣逾1億元的成長幅度。

數位轉型成功關鍵 先建立團隊共識

在數位轉型的推動上，士盟國際通運近年將其視為最核心的內部工程之一。隨著AI技術快速發展，企業對資料整合與資訊優化的需求同步提升，集團也將相關工作納入中期發展目標，以2年為期推進整體系統升級。

其中，關鍵一步是完成全集團作業系統整合，並進一步建立資料平台。黃繼輝認為，AI並不是一項能夠直接導入的工具，而是須建立在資料基礎上；如何將過去分散於各流程與系統中的資訊整理起來，反而成為更迫切的課題。

在完成系統整合後，士盟國際通運並未急於導入AI，而是先從作業流程的優化開始著手。不同於傳統需要額外輸入資料的「作業流程（Workflow）」設計，新系統將既有績效指標直接融入日常流程之中，避免增加第一線人員的操作負擔。以空運業務為例，由於時效要求極高，系統透過燈號標示各項作業進度，並自動將急件排在最前端，使作業人員與主管都能在同一畫面掌握優先順序與整體狀況，減少過去逐筆查詢的時間成本。

黃繼輝也指出，數位轉型最容易失敗的原因，在於團隊是否理解方向。「如果大家不知道為什麼要做，一定會遇到阻力。」因此，在推動過程中，先建立共識，讓團隊清楚目標與效益，是數位轉型成功與否的關鍵之一。

黃繼輝董事長以戈壁挑戰賽為喻指出，明確目標是支撐長程行動的關鍵，更是企業決定方向與資源配置的起點。

搞懂客戶要什麼 提出完整解決方案

面對全球供應鏈持續重組，黃繼輝認為現在物流業者真正比拚的，已不只是運輸能力，而是全面性的整合能力。他不急著擴增海外據點，「我不會因為要全球化而全球化。」士盟國際通運走過五十餘年，已累積相當穩固的市場基礎，目前在日本、美國、英國，以及越南、馬來西亞等地皆有長期合作夥伴。

相較於追求海外分公司數量，士盟更國際通運重視既有合作關係能不能真正發揮作用，透過彼此的配合與串聯，讓整體運作更順暢，也讓資源能用得更有效率，進一步提升整體競爭力，並爭取更具優勢的合作條件。

「不論局勢怎麼變，第一優先永遠是先搞清楚客戶要什麼。」黃繼輝說。當部分製造產能由中國大陸往東南亞移動，物流需求也不再只是單一出口，而是多出一段中國大陸到東南亞的運輸，甚至延伸出當地倉儲與後段配送需求。對準備好的人來說，這不是麻煩，而是新的機會。他也指出，現在的物流業早已不是單純訂艙代理，而是能根據客戶的供應鏈問題，提出完整的解決方案。

因此，士盟國際通運這幾年持續往全方位物流服務商的方向邁進。除了原有海空運本業，也切入冷鏈，鎖定醫療、藥品、疫苗等高門檻領域，同時布局電商團隊與香港倉儲，從「來一單、運一單」的傳統貨代角色，逐步走向整合型物流服務。近年士盟國際通運維持穩定成長的節奏，營運表現持續向上，內部也設定明確目標，期望每年營業額維持一定幅度的成長。黃繼輝接手後，在承襲既有基礎的同時，也逐步導入新的管理思維，讓企業在穩定中持續尋求下一階段的成長空間。以今年在香港規劃的1萬7千平方呎倉儲空間為例，相關布局並非短期決策，而是長時間觀察與評估後的結果。

在內部管理上，士盟國際通運也逐步強化與團隊的溝通機制。透過明確的成長階段規劃，將企業發展拆分為不同階段，逐步盤點時間、資源與挑戰，同時搭配利潤共享機制，讓團隊不只是執行任務，也成為企業成長過程中的參與者。談及未來發展，黃繼輝表示，設立控股公司的目的之一，是為了讓集團具備更多彈性。在確保本業穩定的前提下，持續擴展物流服務的深度與廣度，同時也不排除透過產業連結與人脈網絡，尋求跨界合作與投資機會，為企業開創更多成長可能。

士盟國際通運除了原有海空運本業，也切入冷鏈，鎖定醫療、藥品、疫苗等高門檻領域，Envirotainer溫控櫃為醫藥冷鏈運輸載具。